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黄博文:突破精耕细作阶段中小房企如何战略取
发布时间: 2019-09-09

  8月24日-25日,由博志成股份主办、G50董事长俱乐部协办的中国房地产趋势与战略峰会(年中篇)在上海举行。本次峰会主题为新形势 新挑战 新措施”,来自全国的100余位房企高管嘉宾齐聚一堂,围绕“经济形势、行业趋势、战略研讨、精准投资、投融破局、合作开发”等内容展开分享与探讨。博志成股份创始人、研究院院长黄博文发表了主题演讲,以下是精彩内容:

  每个人对形势有自己的判断。而我更关注的是——在当前的形势下,房地产企业面临什么挑战?尤其是发展中的中小房地产企业。与此同时,从战略上,从投、融、销的结构上,我们应该怎么面对这种挑战。

  博志成研究院判断,从2019年到2021年,是内忧外患的三年,外患大家都理解,那什么是内忧?新旧动能转换、供给侧改革,大环保、系统性金融风险防范,换个角度来说会对中国发展速度是有负面影响的,但不这么做不行。所以,内忧是主动导致的,在过去快速发展的背景下,对环境的伤害等到了必须要解决的地步。

  但我本人对中国的未来,其实充满了信心。我经常说一个玩笑话,我赌中国的国运昌盛。什么是国运?按十九大报告中三步走的目标,2020年实现全面小康,2035年实现现代化,2050年实现现代化强国,经济总量在2035年会超过美国,人均GDP在2050年左右会超过美国,这就是辉煌的未来。

  但是,在2020年左右到2030年左右,这个阶段是爬坡,非常艰难。而为了使爬坡更有效率,需要牵引力量,包括人民币国际化、一带一路、供给侧改革、消费升级、城市群发育、新旧动能转换机制、持续的改革开放等。这些都是拉力,但爬坡光有力量还不够,还要靠基建、房地产、稳健的货币政策、防范系统性金融风险等推动。

  从去年的数据来看,去年房地产行业GDP达到14.99万亿,大基建是24.5万亿,加起来占比42%,所以这两个领域不能出问题。一个基本判断就是,未来十年,大基建和房地产仍然是推动中国爬坡的力量,也就意味着未来十年,房地产行业在总体上不会有大的问题,也不敢有大的问题。

  所以,国家才会在调控政策方面费尽心思,“长效机制、三稳一防、一城一策、房住不炒”是调控主基调,而行业则将呈现高位、高频、低幅、分化的特征。高频,因为要保持稳定,市场疯狂的时候就往下压,太悲观则往上托;低幅,未不允许爆涨,也不允许爆跌,波动可控。分化,则体现在城市表现上,从现在开始,进对城市比拿对地更重要。

  城市研究的重要性远大于地块研究,未来房企的投资部门,要将行业研究跟城市研究作为重要的职能发育,这恰恰是很多中小企业发展的短板。

  未来,房地产行业的总体表征就是不悲不喜。而恰恰是这种时候,快速发展的企业才有机会。

  从2008年到2017年,中国房地产这十年,基本是属于很谨慎的十年,只要胆子大。百强企业做起来的,没有一个老板不是胆子大的。而从去年开始,胆子大不够,要智勇兼备。智体现对行业的研究、对行业的理解、对节奏的把握,即对战略的把握,战略包括顶层设计,也包含团队设计。

  过去大家对房地产行业的理解其实特别简单,就是基于钱、地、人的战略。所以很多企业会有这么一个三角形,中间是战略,三个角写着钱、地、人。在过去,抓住了“钱地人”三大要素,战略基本靠谱。但从现在开始,这种战略模型依然是正确的吗?我的答案是否定的,起码是不够用,有问题的。

  3:三种机制。第一个机制是资源整合机制,资源包括钱、地,也包括人;第二是企业内部竞争机制;第三是企业的激励机制。

  5:五种角度,把握行业发展趋势和节奏。理论上,房地产企业的年增长速度应该等于货地比倍数。这是一个创造奇迹的行业,能够倍速增长的企业,就是因为货地比足够高,当然也需要一些条件,起码能在一年之内实现现金流回正。

  首先第一步,每个企业每年,至少一次自我分析,自我体检。像人一样,每年做体检。在投融资方面、产品方面、管理方面、文化品牌方面到底有什么优势?有什么劣势?有什么核心竞争力?

  而大部分企业,尤其是中小企业基本上没有核心竞争力,拿地都是硬拿,卖房就是硬卖。

  第二步明确公司的战略意图,即战略目标。是快速作大还是有质量的增长?是单元化还是多元化?是聚焦某一个区域、还是异地扩张?扩张,是往东走进入长三角,还是往南走进入大湾区,还是来西走?

  其次,投资布局怎么布?投资节奏,投资结构,投资标准,投资方式,投资的决策程序,到底应该怎么明确下来?

  再者,融资也一样,现在很多融资通道关闭,怎么把内部的资金使用效率提升到极致,降低外部资金依赖?怎么提高内部经营杠杆?

  很多人说,现在高周转做不了,其实不然。房地产行业有两个特性,一是资源驱动,二是类金融。所以,房地产企业的高周转是必须的,是标配。

  有人说一二线城市不能高周转。错!做不了传统意义的高周转,但可以做真正意义上的高周转,使自有资金使用效率更高。比如,合作,代建,小股操盘,并表,都能做到高周转。再者,企业的高周转,需要投资、融资、销售的良好对接。很多企业,单个项目不错,是高周转,但是企业整体是低周转。

  还有很多企业,每个项目都是十个亿的收入,结果拿地效率太低,十个亿放银行,一个季度用不上,资金周转就断了,很多资金还是借来的。比如,江西有家企业普遍存在“项目高周转,企业低周转”,我和老板沟通后,他才明白过来,原来整个高周转的瓶颈是在投资环节,不是开发环节,也不是卖房环节,因为我们可以做到四个月卖房,但经常账上好多钱投不出去,还要付银行利息。这里涉及的本质问题在运营层面。

  很多企业,说自己产品很好,就是做不起来。我问他们,百强企业哪几个产品做得好?是碧桂园、是恒大吗?什么叫好?卖不出去的东西叫好吗?亏损的东西叫好吗?

  房地产行业,已经进入到战略知识的时代。不像过去,想办法通过关系拿到地,直接开发卖就可以赚钱,也许项目层面是成功的。但这么做,十年过去也还是小企业。

  当坯子没修炼好,风险就特别大。从初创到几十个亿规模,是精耕细作阶段;从十亿,到百亿到千亿,是快速成长阶段。53112马会资料

  博志成研究院有一个房企发展五阶段模型,从几十亿到一百多亿,从一百多亿到五百亿,从五百多亿到一千亿,从一千亿到三千亿,再往后,分化阶段,从产业创新,进入多个产业。

  在座的董事长还有总裁,首先要判断自己处在哪个阶段?不同阶段,要完成不同的任务,可能有一些共性的问题,要思考怎么突破它。

  精耕细作阶段,通常是单城市、单项目,最多是单城市多项目模式。在这个阶段,在局部区域积累品牌力量,积累产品线,积累核心团队。未来的发展,要靠这个团队作为种子发育,使我们的企业文化基本成型。提前预备,把从单项目到单程多线路的开发模式和运营模式修炼出来。

  有一些企业,已经做到十个亿了,我还是会提醒他,精耕细作阶段还没有完成,要回头补课。他不信。我说,你该沉淀的事儿,该做的事儿没有做,否则就走不稳,也走不快。

  我总结了中小企业无法快速发展的20个问题,这些问题更多是战略层面的。比如,第一个问题就是老板。老板有关系型老板,有经验型老板,有业务型老板,有管理型老板,有经营型老板,有资本型老板,有战略型老板。

  当企业在精耕细作阶段,老板应该是业务型老板,不要太飘,要深入业务一线。从几十亿向百亿发展过程中,要成为管理型老板,到五百亿就应该是经营型老板,五百到一千亿、到三千亿就应该是资本型老板,甚至战略型老板。

  所以很多企业,老板创业,成功得益于老板;不能持续做强做大,瓶颈也在老板。因为,当企业已经进入下一个阶段,老板还在上一个阶段。这种情况,高管会说老板不放权、管得很细。老板呢?还是倾向于和老家出来的创业者,小圈子,打打麻将、喝喝酒,不会扩大朋友圈。到一百亿以后,老板的朋友圈,应该有一半是金融行业的人。所以,老板要先于行业变化改变自己,先于企业发展持续提升自己。

  比如,有老板在读所谓的EMBA,同学有来自制造业的,各个行业,甚至有政府官员,一天到晚,跟这些人全国各地游学。

  其一,我不知道小地产公司去德国游学有什么意义?精耕细作阶段,老板就应该做精耕细作的事儿,深入业务一线,不要走得太远,太飘;其二,用制造业、小行业的思维方式来预判房地产行业,往往是错的,甚至是反的,拿地节奏错,卖得再好也没有用,因为投资决定成败的70%;其三,投资、融资、运营、销售四大环节不能脱节,否则就会低周转,管理学的基础理论,单点有效、整体无效,每个项目做得不错,该发的奖金要发,但改变不了企业整体低周转。

  大部分企业运营还停留在计划运营的阶段,没有上升到经营策略的阶段,没有多项目平衡、内部经营调度。很多项目计划排得很好,但会不断后延。为什么?运营管理没有站在经营角度倒逼,根子不在计划管理,而是经营策略不清楚,中高层没有几个会算帐,就计划说计划,就业务说业务。

  如果过去积累下来的问题没有解决,现在就要解决它,这就叫补课。千万不要到了下个阶段,出了问题再解决,否则永远在救火。

  每个阶段,对老板要求是不一样的,战略内容、目标不一样,玩法、游戏规则不一样的。

  其一是国有企业,或者戴小红帽的,在项目层面和国有企业合作,未来大一点的企业都有机会参与其中,这是一个大的方向。

  其二是上市公司。但是,一些企业启动IPO工作太晚,比如中粮、新力,都是近千亿才启动IPO,太晚了。我个人建议,因为香港对大小没有太多要求,要想长期在这个行业玩下去,不上市肯定是大的瓶颈,所以五十亿的时候就可以启动,最好百亿规模就实现IPO,助力冲刺。这也意味着,要盯紧IPO目标去搭建团队、管控,修炼核心竞争力。

  其三是区域深耕型企业。未必全国化,在一个省、一个地市,也可以做到极致:区域规模过一百亿,或者单区域进入前五名,都可以叫区域龙头,要选好发展方向。

  其四,在某个领域形成特色、护城河、防火墙的房企。你的IP,就是你的竞争力,未必规模做很大。但切忌,不要指望在所有领域都做得很好,你不是万科,做到一处独特就好。

  其五,规模企业。规模是首要条件,尤其十年以后,中国全面进入存量时代。存量时代,满足“规模够大、核心区域的核心位置有一定的资产、资产证券化”三个条件,才能活下来。

  所以,未来十年,第一冲规模,第二逐渐在优质城市持有优质地,第三发展资产证券化能力。其他几个方向,不再细说。

  作为老板,从解决当下的问题,到走向未来的基业长青,脑子里面要清楚,不要稀里糊涂。在房地产行业,根本不允许走一步算一步。

  当然,对于中小企业,快速发展中的企业,确实都有先天性的瓶颈,比如,说融资的瓶颈。但是小企业就不活吗?可以活的。比如,江浙开发商的一个玩法,有限合伙公司吸收制造业小老板的钱,合伙投资地产项目;或者,中小企业之间的合作。

  最近这几年,博志成协助过一些企业快速发展。比如,江西有五到六家企业,在今年或者明年会过百亿,实现整体崛起。这些企业为什么能快速发展?有瓶颈,也有办法,只是大家未必知道,所以可以学习、交流。

  活下去,一定要打造自己的核心竞争力。比如,博志成在河北邢台的朋友,在县、地级市做商业地产,明年也可以突破百亿。我们正在协助他们,做好模式提炼,实现县级层面的复制,比如住宅销售如何协同前端融资。同样的,教育地产的模式提炼,东投地产也在思考,尤其是在县域城市和地级市。总之,中小企业不能硬买硬卖,必须形成核心竞争力。

  经过这么多年的积累,博志成组建了G50董事长俱乐部。百亿级、几十亿的企业,都能通过资源整合,增强竞争力。比如联合采购、联合营销代理、联合拿地、启动IPO等等。

  快速发展中的企业确实有很多瓶颈,仅仅靠自己,突破难度较大。同时,资源整合型的企业,重在结合优势,形成各自的模式与特色。在快速发展阶段,大家一起玩,更安全、更稳健、更快速地进入下一个阶段,彻底摆脱小企业的先天性瓶颈,抵抗风险,基业常青。

  博志成虽然是咨询公司,但我们的综合服务模式,既有人才管理,也有管理咨询,更有资源整合等。从战略出发,从核心团队出发,使管理为战略服务,倒逼运营、管控、团队的体系化提升。当然,同行中有从管理出发、支撑发展的,也是一种模式,各有各的优势。

  不管通过哪种模式,都希望帮助各个企业越做越好,也希望我个人可以和大家成为长期交往的朋友,也希望博志成可以和各个企业成为很好的伙伴。


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